2- 避免糟糕的数据

第二章 避免糟糕的数据 有人说，要让一个傻瓜破产，就给他信息。实际上，我见过的每一个与客户交谈的人（包括我自己）都在给自己提供糟糕的信息。你可能也是。糟糕的数据会给我们带来假阴性（认为想法已死，而实际上并非如此）以及——更危险的是——假阳性（说服自己你是对的，而实际上并非如此）。 糟糕的数据有三种类型： 赞美 空话（泛泛之谈、假设和未来） 想法 有时，我们自己会因为问了错误的问题而招来糟糕的数据，但即使你试图遵循“妈妈测试”，对话仍然会偏离轨道。这可能是因为你兴奋起来并开始推销，因为你不得不谈论你的想法来解释会议的原因，或者因为对话只是停留在假设的幻想世界中。这些事情时有发生。一旦你开始注意到，通过转移赞美、锚定浮夸之词并深挖想法背后的实质，就很容易回到正轨。 转移赞美 你的大多数会议都会以赞美结束。感觉很好。他们说他们喜欢它！ 不幸的是，他们几乎肯定在说谎。不一定是有意的。他们可能想表示支持或保护你的感情。或者你的兴奋可能感染了他们。 即使他们真的喜欢，这些数据仍然毫无价值。例如，风险投资家（未来的专业评判者）错误的次数远多于正确。如果连风险投资家的意见都可能是错的，那么某个随机人士的意见又能有多少分量呢？ 除了那些建立了非常相似业务的行业专家外，意见都是毫无价值的。你需要的是事实和承诺，而不是赞美。逃避恭维误导的最佳方式是彻底避免提及你的想法。如果恭维还是发生了，你需要转移话题，继续专注于收集事实和承诺。 在我们探讨如何恰当地转移恭维之前，先来看看当你直接接受恭维时会发生什么： 一次糟糕的对话： 你：“……就是这样。它就像是X的Y版本，但因为Z而更胜一筹。”砰！完美地完成了推销。 对方：“这很酷。我喜欢。”这跟我有什么关系？（恭维） 你：“它将彻底改变你的工作方式。我们预计能节省35%的成本。”我真是太棒了。 对方：“听起来太棒了。随时告诉我进展。”真不敢相信我又一次同意了这种初创公司的推销。（恭维+拖延策略） 你：“太好了，谢谢。”我就像史蒂夫·乔布斯一样。只不过更帅。（回到办公室）“那次会议进行得非常顺利。他们说他们很喜欢！实际上，每个人都喜欢。我真的认为我们终于找到了我们的好主意。我们找到了人们想要的东西。”是时候来杯玛格丽塔了！ 你的团队：（六个月后）“为什么我们一个客户都没有？我以为你说每个人都喜欢它？”这不是你的工作吗？ 你：“我不知道，我和大约一千个人谈过。我一定是漏掉了他们的某个购买标准。别担心，我会再去和他们谈谈，下次我们一定能成功。”注定要失败了。 让我们再试一次，同时恰当地避开那些令人困惑的赞美： 一次好的对话： 你：“……就是这样。它就像是X的Y版本，但因为Z而更好。”糟糕，我又进入了推销模式。让我们试着挽回局面并学到点什么。 他们：“这真的很酷。我喜欢它。”这跟我有什么关系？（赞美）“哎呀——真的很抱歉——我太兴奋了，开始推销了。听着：你们在这个领域似乎做得不错——我能问问你们目前是怎么处理这些事的吗？” 这句恭维让我起了疑心。我们转移话题，看看他们到底是潜在客户，还是只是想摆脱我。 他们：“什么？哦，好吧，当然。我们有几个人负责管理这个过程，确保大家步调一致，然后我们用Excel和大量邮件来推动一切。不管怎样，我真的很喜欢你的想法。我相信它会做得很好。” 如果你想要事实，这就是了，但你的想法仍然不适合我，我绝不可能表示有兴趣购买（注意结尾那个狡猾的恭维）。“我还没听说过有人这样解决它——这很有趣。你能跟我讲讲它实际上是如何整合在一起的吗？”让我们忽略并转移那个赞美，专注于他们正在花很多钱来解决这个问题的事实。两个全职员工！？我不知道这值得这么多。 他们：（更多令人愉快的工作流程数据） 你：“那个解决方案出现了什么样的困难？”这有点笼统，不是世界上最好的问题，但我正在试图找到一个锚点来了解工作流程的低效和障碍。当我找到一个时，我会用更多的后续问题深入挖掘那个信号。 他们：（更多的工作流程和替代解决方案数据） 如果我们处于学习过程的早期，会议可以在这里愉快地结束。我们已经得到了我们想要的学习内容。如果我们处于稍后的阶段并且已经有了产品，我们可能会继续深入并推动承诺或销售。不过要记住：为了进行一场好的对话，你并不需要听到你想听的内容。你只需要触及真相。这里有一个结果明确为负面的良好对话。 一次良好的（负面）对话： 对方：“那真的很酷。我很喜欢。” 这是赞美。 你：“你们目前是如何处理这些事情的？” 转移那个赞美，触及真实情况。 对方：“哦，这对我们来说真的不是什么大问题。我们基本上就是忽略它。” 问题的含义不存在，所以我不在寻找解决方案的市场。 你总是可以对上述这样的对话感到满意。你看穿了虚假的赞美，发现了幻象背后的事实。如果对话进行得很顺利，我仍然会尝试让他们详细说明他们的处理过程，这样我就可以试着弄清楚这是一个行业普遍不存在的问题，还是他们特定情况下的问题。你是否注意到，在上述对话中，几乎每个回应都暗藏着一句巧妙的恭维？它们无处不在，不断试图诱使我们相信对话“进行得很顺利”。 忽略恭维本应轻而易举，实则不然。我们如此渴望听到赞美，以至于常常被蒙蔽，将这些空洞的谎言误认为积极的数据点。有时，察觉症状比发现最初的恭维更为容易。 会议中的症状： “谢谢！” “我很高兴你喜欢它。” 回到办公室后的症状： “那次会议进行得非常顺利。” “我们收到了很多积极的反馈。” “我交谈过的每个人都喜欢这个想法。”这些都是警示信号。如果你发现自己或团队成员说出类似的话，请尝试追问具体细节。那个人为什么喜欢这个想法？这会为他节省多少钱？这将如何融入他的生活？他还尝试过哪些未能解决问题的方案？如果你不知道这些，那么你得到的只是赞美，而非真实数据。 经验法则：赞美是客户学习中的愚人金：闪闪发光、令人分心，却毫无价值。 锚定废话 废话有三种看似无害的形式： 笼统的陈述（“我通常”、“我总是”、“我从不”） 未来时态的承诺（“我会”、“我将”） 假设性的可能（“我可能”、“我可以”） 当有人开始谈论他们“总是”、“通常”、“从不”或“会”做什么时，他们给出的就是笼统和假设性的废话。遵循“妈妈测试”原则，引导他们回到过去的具体情况。询问上次发生的时间，请他们详细描述过程，他们是如何解决的，以及他们还尝试过哪些方法。世界上最致命的空话是：“我肯定会买那个。” 这话听起来如此确凿。作为创始人，你极度渴望相信这就是银行里的钱。但人们对于自己未来会做什么总是过于乐观。在想象的未来里，他们总是比现实到来时更积极、更兴奋、更愿意付钱。 我工作的第一家初创公司就掉进了“我肯定会买那个”的陷阱，随后损失了大约1000万美元。他们误将空洞的未来承诺和兴奋的赞美当作承诺，错误地认为自己已经证明了自己是对的，并过度投资。 最糟糕的引发空话的问题是：“你将来会吗？”当然，他们可能会。总有一天。但这并不意味着他们真的会。引发空话的问题包括： “你曾经……” “你将来会……” “你通常……” “你认为你会……” “你可能会……” “你能想象自己……”你不需要总是100%地回避这些问题。它们并非完全有害，只是得到的回答往往毫无用处。问题在于过分看重这些答案，而非提问本身。实际上，有时这类问题甚至能帮助你过渡到更具体的提问。 从模糊问题转向具体问题的示例： 你："你曾经做过X吗？"——一个容易引发模糊回答的问题。 对方："哦，当然，经常做。"——一个本身毫无价值的模糊回答，但我们可以以此为锚点。 你："上次发生这种情况是什么时候？"——我们运用"妈妈测试法"，询问过去的具体事例。 对方："两周前的周末。"——我们成功锚定了模糊信息，现在可以获取真实情况而非泛泛而谈或假设。 你："能详细说说当时的情况吗？"——回归优质提问方式。 举个更具体的例子，假设你正在设计某种收件箱管理工具： 一段良好的对话，锚定泛泛之谈：他们：“我是个‘收件箱清零’狂热者。这完全改变了我的生活。”一个笼统（比如，空洞）的说法。 你：“哈哈，不错。我是个‘收件箱清零’失败者。你现在收件箱里有多少封邮件？”让我们具体点，看看这个空洞的说法是否站得住脚。 他们：“看起来大概有十封，是今天早上以来收到的。”事实！ 你：“好吧，哇，所以你确实掌控得很好。我现在大概有200封。你上次完全失控是什么时候？”他仍然声称自己掌控着邮件，所以我要找一些他没能掌控的具体例子。 他们：“唉，三周前。我当时在旅行，酒店的互联网完全不能用。我花了大概10天才重新跟上进度。” 你：“你能跟我讲讲你是怎么处理的吗？”成功锚定——现在我们谈论的是实际发生的事情，而不是“通常”会发生什么。在这种情况下，我们采用了通用说法“我的收件箱始终处于掌控之中”，并补充了重要的说明：“除非失控，一旦失控，恢复起来简直是场噩梦。”在使用通用表述时，人们描述的是他们希望成为的样子，而非真实状态。你需要具体化才能揭示那些边缘情况。 假设你正在开发一款移动忠诚度应用，旨在帮助商店向最忠实的顾客提供优惠和折扣，而你听到排在你前面的顾客抱怨道： 一次糟糕的对话（推销并接受空洞内容）： 对方：“是哪个白痴觉得让我随身携带上千张咖啡馆会员卡是个好主意？”“哇！嘿！我正在开发一个移动应用，帮助商店向最忠诚的顾客发放折扣，这样你就不再需要携带纸质卡片了。你觉得你会使用这样的东西吗？”这几乎是你所能找到的最糟糕的问题了。你暴露了你的自负，并问了一个“你会不会”的问题。你这是在乞求一个虚假的肯定回答。 他们：“天哪，是的，早就该这样了！我绝对会用那个。”空洞的假设性未来承诺！ 通过切换到推销模式，我们浪费了一个绝佳的学习机会，反而得到了一堆空洞的承诺。让我们再试一次。 一个好的对话： 他们：“是哪个白痴觉得让我随身携带一千张咖啡馆会员卡是个好主意？” 你：“这太疯狂了，对吧？我的钱包厚得跟两英尺似的。嘿——你以前有没有试过手机上那些会员应用？”锚定到过去的行为。 他们：“那些东西存在吗？”也许我的愤怒放错了地方……你：“是啊，我确定你在校园咖啡馆里见过那个小广告牌。” 他们：“哦对，我记得那个。我总是有点匆忙。”这是关于他们心态和处境的一个很好的客户洞察，当你试图向他们做广告时。 你：“为什么不现在就下载呢？”如果有人犹豫不决，就让他们做个决定。如果他们不够关心去尝试解决自己的问题，他们也不会关心你的解决方案。 他们：“我下次再做。”这不是真正的问题。 听到这个你忍不住笑了。“肯定有人应该做个X！”“你找过X吗？”“没有，为什么？”“大概有10种不同的X。”“嗯，反正我也不太需要。” 长话短说，那个人是个抱怨者，不是客户。他们被困在幻想自己是那种能巧妙解决日常小烦恼的人的梦幻世界里。除了揭露某些可怜人的消费主义虚伪之外，锚定这些琐碎信息也能产生有用的信号： 你："……你试过手机上那些忠诚度应用吗？" 对方："嗯，我下载过几个。每个连锁店都需要不同的应用。我可不想让一百个应用塞满手机，就像不想让一堆卡片塞满钱包一样。" 这说明他是一个积极寻找潜在用户，但我们需要在他常去的商店达到临界规模才能让他满意。也许我们可以先占领一个小型大学城。或者他可能会说： 对方："我研究过，但最终只能得到大约10%的折扣。这看起来不像忠诚度奖励，更像是他们收集我大量数据的廉价方式。" 这说明他曾犹豫不决，但需要更好的福利。也许我们可以找到一种方法，像Groupon那样迫使商家提供更深的折扣。他还有隐私方面的顾虑。或者他可能会这样回应：他们：“你实际用过那个应用吗？简直糟透了。我找那个愚蠢按钮的时间比买咖啡还长。” 所以我们需要做的（针对这个特定用户）就是超越执行并简化。我们可以尝试成为他们的Flickr的Instagram。 这样的例子还有很多。你可以获得大量有用的反馈。即使了解到对方不是客户也是有用的。为了接近这个真相，你只需要拒绝他们那些泛泛而谈、无关紧要的抱怨和空洞的承诺。相反，要将他们锚定在他们已经过的生活和已经在采取的行动上。 深挖想法 创业者总是淹没在想法中。我们的想法太多，而不是太少。尽管如此，人们还是喜欢给我们更多。在良好的对话进行到某个阶段时，与你交谈的人可能会“转向”你这边。这是个好消息。他们很兴奋，看到了潜力，因此会开始列出大量的想法、可能性和功能需求。把它们记下来，但别急着加到你的待办事项清单里。初创公司讲究的是专注并执行一个可扩展的核心理念，而不是抓住每一个经过你办公桌的好点子。 假设你正在谈话中，突然冒出了这样一个想法： 对方：“你们以后会支持同步到Excel吗？我真的觉得那会是个杀手级功能。” 这时候你该怎么办？错误的做法是把“同步到Excel”写进待办清单，然后继续谈话。这只会让你快速陷入功能蔓延的陷阱。相反，你应该花点时间深入挖掘这个请求背后的动机。 你：“同步到Excel能让你实现什么功能呢？”也许有更简单的方法能帮你达到同样的目的。 对方：“我们手头有这些遗留报告，时不时需要查阅。要是能把所有东西都集中在一个地方就好了，你懂吧？”别担心，这不是决定购买的关键因素。 或者他们可能会说：他们："我们试过很多这类工具，但总是同步问题让人头疼。"他们正在积极寻找解决方案，但所有方案都缺少一个必备功能——如果这个功能对该细分市场足够重要，且竞争对手难以模仿，这可能会成为你的主要差异化优势。 或者： 他们："如你所见，我们有一个还不错的变通方案。但每个月末需要将近一周时间才能把所有报告汇总到一起。这非常痛苦，完全拖慢了我们的工作进度。"他们拼凑出了一个自制的解决方案，知道这正在消耗他们的资金，因此非常适合成为早期客户。 在我的第一家公司Habit，我们正在调整产品以适应企业客户销售。MTV告诉我，他们需要针对营销活动的分析和报告功能。我犯了一个大错，就是接受了那个功能需求并信以为真，然后在接下来的会议一开始就展示了我们闪亮的新分析仪表盘（当然，是专门为解决他们的需求而定制开发的）。他们适时地发出了“哇哦”和“啊哈”的赞叹声，我离开时还以为我们大获成功。这个仪表盘提供了无数选项，能以各种方式剖析你的数据。它在技术和美学上都堪称完美。 不幸的是，我们构建的功能中有90%都是无关紧要的。只是我们当时还不知道这一点。 他们开始每周五打电话给我，要求我通过邮件发送本周统计数据的CSV（数据文件），于是我们在仪表盘中添加了CSV导出功能。后来，他们又要求将报告以PDF格式而非CSV格式提供，我们便顺从地开发了PDF导出功能。这花了更长的时间。伤口上撒盐的是，几周后，他们仍然每个星期五打电话给我，要求我导出并发送那份愚蠢的分析报告。而每个星期，我都会照做，同时礼貌地解释，我们建了这个很棒的自助仪表板，这样他们随时都能获取数据。然后，下一个星期五，他们又会打电话来。 结果我们发现，我们完全误解了他们对我们分析演示感到兴奋的真正原因。实际上，我们错过了他们想要分析功能的全部动机。 当他们问我们是否能在报告上加上他们的标志和颜色时，我被功能请求灼伤的记忆还历历在目。我带着难以置信的语气问了几个问题，想知道他们到底为什么想要这个功能，毕竟他们连我已经建好的功能都不用，就像一个在圣诞节时恼火的父亲：“但你连我为你生日买的玩具都不玩！”所以，我终于——无意中——做了一件聪明事，当我问道：“你为什么想要这个功能？品牌报告能给你带来什么无品牌报告不能带来的？数据是一样的，对吧？”她回答说：“哦，是的，当然。我的意思是，甚至没人会读这些。我们的客户只是喜欢每周结束时收到一些邮件，我们认为如果邮件看起来更花哨一点，他们会更开心，你懂吗？”我完全明白了。 他们要求的是分析功能。我们却草率地得出结论，认为他们想要更好地理解他们的数据。但实际上，他们真正想要的是让他们的客户满意的方法。如果我们当时正确理解了这一点，我们就会构建一套完全不同（且简单得多）的功能。想象一下，如果我们当初理解了请求背后的动机，生活该有多轻松。我们本不必开放所有活动数据的探索和导出功能，而只需定期导出那些大品牌经理关心的几个高层级数据。与其打造一个自助式仪表盘，我们完全可以设置一个简单的定时任务，每周五自动发送报告给他们。事实上，我们甚至根本不需要构建仪表盘。与其为报告编写布局和品牌系统，我们本可以每周让实习生手动制作这些报告。这一切都白费了，只因为我没问对问题。我真希望能把那三个月的时间要回来！ 当你听到一个请求时，你的职责是理解其背后的动机。这需要你深入挖掘问题，找到根本原因。他们为什么选择这种方式？他们为什么需要这个功能？在没有这个功能的情况下，他们目前是如何应对的？深入挖掘吧。你应该以同样的方式深入挖掘情感信号，以理解它们的来源。就像对待功能请求一样，任何强烈的情感都值得探索。有人生气了吗？深入挖掘。感到尴尬？深入挖掘。欣喜若狂？深入挖掘！ 有一次，我无意中听到一位创始人在咖啡馆里面试坐在我旁边桌子的人。创始人提到了一个问题，那个人回答说：“是啊，那基本上是我一天中最糟糕的部分。”创始人在笔记本上记下了些什么，然后转向了下一个问题。什么！？那是他一天中最糟糕的部分，而你却不打算弄清楚为什么？这太疯狂了。你必须深入挖掘。 深入挖掘功能请求的问题： “你为什么想要那个？” “那能让你做什么？” “没有它你是怎么应对的？” “你认为我们应该推迟发布来添加那个功能，还是可以稍后再加？” 那将如何融入你的一天？ 深入挖掘情感信号的问题： “再跟我多说说那个。”“这似乎真的让你很困扰——我猜这里面有故事。” “是什么让它如此糟糕？” “为什么你还没能解决这个问题？” “你似乎对此相当兴奋——这是件大事吗？” “为什么这么高兴？” “继续说。” 这些引导不需要复杂。人们喜欢谈论他们的观点和情感。深入挖掘一个信号，基本上就是给他们许可，让他们进行一次头脑倾泻。 经验法则：想法和功能请求应该被理解，但不一定要遵从。 停止寻求认可 正如我们所看到的，赞美是危险且狡猾的。所以，如果能在它们开花之前就将其扼杀在萌芽状态，那就再好不过了。赞美产生的主要来源是寻求认可，无论是故意还是无意。 故意这样做就是在钓取赞美。你并不是在寻找矛盾的信息。你已经下定决心，但需要某人的祝福来迈出这一步。 钓取赞美的症状：“我在考虑创业……你觉得能成吗？” “我有个超棒的App点子——你觉得怎么样？” 我称这种无意识的寻求认可为“悲情问题”。当你暴露自我时，人们会觉得应该通过说好话来保护你。 这种情况通常发生在你向他人讲述一个你显然很在意的想法时（几乎总是如此，否则你也不会问）。即使你允许对方诚实并请求批评，他们仍然会有所保留。 悲情问题的典型表现： “这就是我辞职去做的那个绝密项目……你觉得怎么样？” “我能承受的——说实话，告诉我你真正的想法！”为了应对情感问题，保持对话聚焦于对方，并询问具体、实际的案例和例子。一旦有人察觉到你的自尊心受到威胁，他们就会给你一些模糊的虚假信息和额外的赞美。忽略这些数据，使用“妈妈测试”重新聚焦于对方、他们的生活和目标。人们很少对已经发生的具体事情撒谎，无论你的自尊心如何。 一些著名的企业家不会受到情感问题的影响，但你应该忽略他们的建议，因为如果你不是他们，这些建议就无法复制。像埃隆·马斯克、里德·霍夫曼和戈登·拉姆齐这样的人都以积极寻求负面反馈而闻名。这显然对他们有效。但没有人担心会伤害埃隆、里德或戈登的感情。你和我必须更加谨慎。简而言之，请记住，赞美毫无价值，他人的认可并不会让你的业务变得更好。在准备好寻求承诺之前，请将你的想法和自尊心从对话中剔除。 经验法则：一旦你提及自己的想法，人们就会试图保护你的感受。 停止推销 推销是“寻求认可”的另一面。你不是通过展现脆弱来邀请赞美，而是通过令人厌烦来索取赞美。这是当你把某人扣为人质，直到他们说喜欢你的想法才肯放他们走。通常情况下，赞美是出于好意的。但在这种情况下，他们只是想让你离开他们的办公室。 “不达目的不罢休”通常是创始人应具备的良好品质。但当这种特质悄悄潜入本应是学习的对话中时，它就会对你不利。 症状： “不不，我觉得你没明白……” “是的，但它还能做这个！”如果你不小心进入了推销模式，直接道歉就好。你对你的想法感到兴奋，这很好！否则你一开始就不会迈出这疯狂的一步。但突然间，你发现自己已经热情洋溢地独白了五分钟，而对方只是礼貌地点头。这就不好了。一旦你开始谈论你的想法，他们就会停止谈论他们的问题。打断自己，说类似这样的话： “哎呀——我刚才不小心进入了推销模式。真的很抱歉——我对这些事情太兴奋了。我们能跳回到你刚才说的内容吗？你刚才告诉我的是……” 如果他们表示真的想听听你在做什么，承诺你会在会议结束时告诉他们，或者邀请他们参与早期演示，并说明你只是想在他们被你的想法影响之前，多谈谈他们的事情。 经验法则：如果你足够烦人，任何人都会说你的想法很棒。 少说多听。除非你愿意花几分钟时间保持沉默（即使你有一些非常聪明的想法要说），否则你无法学到任何有用的东西。 在你介绍你的想法之后（无论是故意的还是无意的），他们可能会以“所以这类似于……”或“我喜欢它，但是……”开始一句话。你可能会忍不住打断并“纠正”他们的理解，告诉他们你的想法完全不同，实际上确实做到了他们想要的事情。 或者，他们会提出一个你已经有很好答案的话题。例如，他们会提到安全性有多重要，而你会想插话告诉他们你已经考虑过所有这些了。这也是一个错误。 在这两种情况下，听者都即将让你窥见他们对世界的心理模型。失去这种学习机会是一种遗憾。稍后你会有机会向他们解释。此外，如果他们开始试图帮助你，而你却打断他们来纠正他们，这会让人感到恼火。经验法则：你说得越多，表现就越差。